1/1
> 「自分の行為の原因を自分以外に求めたとき、それは理由ではなく言い訳になる」
> 「自分の行為の原因を自分以外に求めたとき、それは理由ではなく言い訳になる」
December 21, 2025 at 3:41 AM
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> 「自分の行為の原因を自分以外に求めたとき、それは理由ではなく言い訳になる」
> 「自分の行為の原因を自分以外に求めたとき、それは理由ではなく言い訳になる」
1/5
> ここから見えてくるベゾスの「原則」とは何だろう？
ひとつには、「変わっていくもの」ではなく「変わらないもの」に目を向けることだ。
変わらないものとは、「お客様はより安く、より早く、より品揃えの多いサービスを求めている」ということだ。
だからアマゾンはその求めに応じることに集中する。
また、「長期を見ること」も最重要の哲学のひとつだ。
「決算報告の見栄えか、将来キャッシュフローか、ど
> ここから見えてくるベゾスの「原則」とは何だろう？
ひとつには、「変わっていくもの」ではなく「変わらないもの」に目を向けることだ。
変わらないものとは、「お客様はより安く、より早く、より品揃えの多いサービスを求めている」ということだ。
だからアマゾンはその求めに応じることに集中する。
また、「長期を見ること」も最重要の哲学のひとつだ。
「決算報告の見栄えか、将来キャッシュフローか、ど
December 21, 2025 at 2:41 AM
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> ここから見えてくるベゾスの「原則」とは何だろう？
ひとつには、「変わっていくもの」ではなく「変わらないもの」に目を向けることだ。
変わらないものとは、「お客様はより安く、より早く、より品揃えの多いサービスを求めている」ということだ。
だからアマゾンはその求めに応じることに集中する。
また、「長期を見ること」も最重要の哲学のひとつだ。
「決算報告の見栄えか、将来キャッシュフローか、ど
> ここから見えてくるベゾスの「原則」とは何だろう？
ひとつには、「変わっていくもの」ではなく「変わらないもの」に目を向けることだ。
変わらないものとは、「お客様はより安く、より早く、より品揃えの多いサービスを求めている」ということだ。
だからアマゾンはその求めに応じることに集中する。
また、「長期を見ること」も最重要の哲学のひとつだ。
「決算報告の見栄えか、将来キャッシュフローか、ど
1/1
> 柔軟性の欠如
上意下達で目標を設定するのにあまりにも手間がかかることから、社員はサイクルの途中で目標を見直すのを避けるようになる。
ほんのささいな修正でも、組織の下のほうの社員はそれに合わせて自らの目標を見直さなければならなくなり、多大な負担がかかる。
次第にシステムを維持していくのが面倒になっていく。
> 柔軟性の欠如
上意下達で目標を設定するのにあまりにも手間がかかることから、社員はサイクルの途中で目標を見直すのを避けるようになる。
ほんのささいな修正でも、組織の下のほうの社員はそれに合わせて自らの目標を見直さなければならなくなり、多大な負担がかかる。
次第にシステムを維持していくのが面倒になっていく。
December 21, 2025 at 1:41 AM
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> 柔軟性の欠如
上意下達で目標を設定するのにあまりにも手間がかかることから、社員はサイクルの途中で目標を見直すのを避けるようになる。
ほんのささいな修正でも、組織の下のほうの社員はそれに合わせて自らの目標を見直さなければならなくなり、多大な負担がかかる。
次第にシステムを維持していくのが面倒になっていく。
> 柔軟性の欠如
上意下達で目標を設定するのにあまりにも手間がかかることから、社員はサイクルの途中で目標を見直すのを避けるようになる。
ほんのささいな修正でも、組織の下のほうの社員はそれに合わせて自らの目標を見直さなければならなくなり、多大な負担がかかる。
次第にシステムを維持していくのが面倒になっていく。
1/2
> まず、味方を勝てる気にさせる
また、実力的にみて、神戸製鋼より強いチームと対戦するときには、まず、「こうなれば勝てる」ということを、チームの選手たちに話し、勝てるという意識をもたせるようにする。
...
選手たちが「勝てる」と思わなければ、次の手が打てないのだから、その気にさせるためにはリアリティのある話でなければならない。
「平尾がそう言うんやったら、勝てるのかもしれんな」と思ってくれれば、あ
> まず、味方を勝てる気にさせる
また、実力的にみて、神戸製鋼より強いチームと対戦するときには、まず、「こうなれば勝てる」ということを、チームの選手たちに話し、勝てるという意識をもたせるようにする。
...
選手たちが「勝てる」と思わなければ、次の手が打てないのだから、その気にさせるためにはリアリティのある話でなければならない。
「平尾がそう言うんやったら、勝てるのかもしれんな」と思ってくれれば、あ
December 21, 2025 at 12:41 AM
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> まず、味方を勝てる気にさせる
また、実力的にみて、神戸製鋼より強いチームと対戦するときには、まず、「こうなれば勝てる」ということを、チームの選手たちに話し、勝てるという意識をもたせるようにする。
...
選手たちが「勝てる」と思わなければ、次の手が打てないのだから、その気にさせるためにはリアリティのある話でなければならない。
「平尾がそう言うんやったら、勝てるのかもしれんな」と思ってくれれば、あ
> まず、味方を勝てる気にさせる
また、実力的にみて、神戸製鋼より強いチームと対戦するときには、まず、「こうなれば勝てる」ということを、チームの選手たちに話し、勝てるという意識をもたせるようにする。
...
選手たちが「勝てる」と思わなければ、次の手が打てないのだから、その気にさせるためにはリアリティのある話でなければならない。
「平尾がそう言うんやったら、勝てるのかもしれんな」と思ってくれれば、あ
1/2
> 実は、制約条件には二種類あります。
ひとつは物理的なもので、例えば、ボトルネック 需要を満たすだけの十分な生産能力を持たない機械や設備などです。
この場合、いちばん弱い輪を強めるということは、ボトルネックのキャパシティを増やすことを意味します。
もうひとつの制約条件も見落としてはいけません。
会社の方針が適切でない、間違っているような場合、実はこれも制約条件になるのです。
この場合、いちば
> 実は、制約条件には二種類あります。
ひとつは物理的なもので、例えば、ボトルネック 需要を満たすだけの十分な生産能力を持たない機械や設備などです。
この場合、いちばん弱い輪を強めるということは、ボトルネックのキャパシティを増やすことを意味します。
もうひとつの制約条件も見落としてはいけません。
会社の方針が適切でない、間違っているような場合、実はこれも制約条件になるのです。
この場合、いちば
December 20, 2025 at 11:41 PM
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> 実は、制約条件には二種類あります。
ひとつは物理的なもので、例えば、ボトルネック 需要を満たすだけの十分な生産能力を持たない機械や設備などです。
この場合、いちばん弱い輪を強めるということは、ボトルネックのキャパシティを増やすことを意味します。
もうひとつの制約条件も見落としてはいけません。
会社の方針が適切でない、間違っているような場合、実はこれも制約条件になるのです。
この場合、いちば
> 実は、制約条件には二種類あります。
ひとつは物理的なもので、例えば、ボトルネック 需要を満たすだけの十分な生産能力を持たない機械や設備などです。
この場合、いちばん弱い輪を強めるということは、ボトルネックのキャパシティを増やすことを意味します。
もうひとつの制約条件も見落としてはいけません。
会社の方針が適切でない、間違っているような場合、実はこれも制約条件になるのです。
この場合、いちば
1/1
> 1on1は部下の成長のために行われるものであり、上司が状況把握をするためのものではありません。
> 1on1は部下の成長のために行われるものであり、上司が状況把握をするためのものではありません。
December 20, 2025 at 10:41 PM
1/1
> 1on1は部下の成長のために行われるものであり、上司が状況把握をするためのものではありません。
> 1on1は部下の成長のために行われるものであり、上司が状況把握をするためのものではありません。
1/1
> 世の中の変化、時代の流れにたいして経営者がとる立場には、大きくわけて二つの立場がある。
べき論と予測論である。
> 世の中の変化、時代の流れにたいして経営者がとる立場には、大きくわけて二つの立場がある。
べき論と予測論である。
December 20, 2025 at 9:41 PM
1/1
> 世の中の変化、時代の流れにたいして経営者がとる立場には、大きくわけて二つの立場がある。
べき論と予測論である。
> 世の中の変化、時代の流れにたいして経営者がとる立場には、大きくわけて二つの立場がある。
べき論と予測論である。
1/1
> もし会社全体の赤字と、社員個人の関係が「可視化」され、自分が全体の悪さにどう関わっているかの因果関係が少しでも見えれば、社員は誰しも「自分もまずかった」「これは直さなければ」と思う。
その因果関係のことを、男女の恋の縁じゃないが、著者は「赤い糸」と呼んでいる
不振事業の再生では、どんなに細くてもいいから、社員個人個人に赤い糸が見えてくるようにしなければならない。
> もし会社全体の赤字と、社員個人の関係が「可視化」され、自分が全体の悪さにどう関わっているかの因果関係が少しでも見えれば、社員は誰しも「自分もまずかった」「これは直さなければ」と思う。
その因果関係のことを、男女の恋の縁じゃないが、著者は「赤い糸」と呼んでいる
不振事業の再生では、どんなに細くてもいいから、社員個人個人に赤い糸が見えてくるようにしなければならない。
December 20, 2025 at 8:41 PM
1/1
> もし会社全体の赤字と、社員個人の関係が「可視化」され、自分が全体の悪さにどう関わっているかの因果関係が少しでも見えれば、社員は誰しも「自分もまずかった」「これは直さなければ」と思う。
その因果関係のことを、男女の恋の縁じゃないが、著者は「赤い糸」と呼んでいる
不振事業の再生では、どんなに細くてもいいから、社員個人個人に赤い糸が見えてくるようにしなければならない。
> もし会社全体の赤字と、社員個人の関係が「可視化」され、自分が全体の悪さにどう関わっているかの因果関係が少しでも見えれば、社員は誰しも「自分もまずかった」「これは直さなければ」と思う。
その因果関係のことを、男女の恋の縁じゃないが、著者は「赤い糸」と呼んでいる
不振事業の再生では、どんなに細くてもいいから、社員個人個人に赤い糸が見えてくるようにしなければならない。
1/1
> ● 機能｜ その組織はプロセスのどこを担いどんな効用をもたらすのか
● 構造（メンバーシップ、階層構造、ポジション） ｜ その組織は誰が所属して、他の組織と上下左右どこに位置づけられるのか
● 意思決定とコミュニケーション｜ 組織としての意思決定は誰と誰が話してどう決められるのか
● 行動ルール｜ その組織の個々人は日々どういう決まりごとに従って動く
> ● 機能｜ その組織はプロセスのどこを担いどんな効用をもたらすのか
● 構造（メンバーシップ、階層構造、ポジション） ｜ その組織は誰が所属して、他の組織と上下左右どこに位置づけられるのか
● 意思決定とコミュニケーション｜ 組織としての意思決定は誰と誰が話してどう決められるのか
● 行動ルール｜ その組織の個々人は日々どういう決まりごとに従って動く
December 20, 2025 at 7:41 PM
1/1
> ● 機能｜ その組織はプロセスのどこを担いどんな効用をもたらすのか
● 構造（メンバーシップ、階層構造、ポジション） ｜ その組織は誰が所属して、他の組織と上下左右どこに位置づけられるのか
● 意思決定とコミュニケーション｜ 組織としての意思決定は誰と誰が話してどう決められるのか
● 行動ルール｜ その組織の個々人は日々どういう決まりごとに従って動く
> ● 機能｜ その組織はプロセスのどこを担いどんな効用をもたらすのか
● 構造（メンバーシップ、階層構造、ポジション） ｜ その組織は誰が所属して、他の組織と上下左右どこに位置づけられるのか
● 意思決定とコミュニケーション｜ 組織としての意思決定は誰と誰が話してどう決められるのか
● 行動ルール｜ その組織の個々人は日々どういう決まりごとに従って動く
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> 顧客や競争相手のことを意識しながら、このサイクルのグルグル回しを全社員がきちんとストーリーや心を合わせて実行すれば、事業は強くなるはずなんです。
私は経営改革の基本的視点はこれだと思いました。
商売の基本サイクル
●一つひとつの商品でこのサイクルを速く回さなければ負け戦。
いつの間にか、大組織ではこれが回りにくくなっている。
●商店主のように全社員が「商売」を意識できるか。
> 顧客や競争相手のことを意識しながら、このサイクルのグルグル回しを全社員がきちんとストーリーや心を合わせて実行すれば、事業は強くなるはずなんです。
私は経営改革の基本的視点はこれだと思いました。
商売の基本サイクル
●一つひとつの商品でこのサイクルを速く回さなければ負け戦。
いつの間にか、大組織ではこれが回りにくくなっている。
●商店主のように全社員が「商売」を意識できるか。
December 20, 2025 at 6:41 PM
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> 顧客や競争相手のことを意識しながら、このサイクルのグルグル回しを全社員がきちんとストーリーや心を合わせて実行すれば、事業は強くなるはずなんです。
私は経営改革の基本的視点はこれだと思いました。
商売の基本サイクル
●一つひとつの商品でこのサイクルを速く回さなければ負け戦。
いつの間にか、大組織ではこれが回りにくくなっている。
●商店主のように全社員が「商売」を意識できるか。
> 顧客や競争相手のことを意識しながら、このサイクルのグルグル回しを全社員がきちんとストーリーや心を合わせて実行すれば、事業は強くなるはずなんです。
私は経営改革の基本的視点はこれだと思いました。
商売の基本サイクル
●一つひとつの商品でこのサイクルを速く回さなければ負け戦。
いつの間にか、大組織ではこれが回りにくくなっている。
●商店主のように全社員が「商売」を意識できるか。
1/1
> ＧＴＭ戦略とは、 その企業が競合相手より優位に立つために、どのようにターゲット顧客にアプローチするかを具体的に示したアクション・プラン のことだ。
> ＧＴＭ戦略とは、 その企業が競合相手より優位に立つために、どのようにターゲット顧客にアプローチするかを具体的に示したアクション・プラン のことだ。
December 20, 2025 at 5:41 PM
1/1
> ＧＴＭ戦略とは、 その企業が競合相手より優位に立つために、どのようにターゲット顧客にアプローチするかを具体的に示したアクション・プラン のことだ。
> ＧＴＭ戦略とは、 その企業が競合相手より優位に立つために、どのようにターゲット顧客にアプローチするかを具体的に示したアクション・プラン のことだ。
1/1
> 日本も同じように、１学級あたりの人数を 13 ～ 17 人のようにもっと少なくするべきなのでしょうか。
実は、私はそれには慎重であるべきだと思っています。
なぜなら、 少人数学級は学力を上昇させる因果効果はあるものの、他の政策と比較すると費用対効果は低い政策である こともまた明らかになっているからです。
> 日本も同じように、１学級あたりの人数を 13 ～ 17 人のようにもっと少なくするべきなのでしょうか。
実は、私はそれには慎重であるべきだと思っています。
なぜなら、 少人数学級は学力を上昇させる因果効果はあるものの、他の政策と比較すると費用対効果は低い政策である こともまた明らかになっているからです。
December 20, 2025 at 4:41 PM
1/1
> 日本も同じように、１学級あたりの人数を 13 ～ 17 人のようにもっと少なくするべきなのでしょうか。
実は、私はそれには慎重であるべきだと思っています。
なぜなら、 少人数学級は学力を上昇させる因果効果はあるものの、他の政策と比較すると費用対効果は低い政策である こともまた明らかになっているからです。
> 日本も同じように、１学級あたりの人数を 13 ～ 17 人のようにもっと少なくするべきなのでしょうか。
実は、私はそれには慎重であるべきだと思っています。
なぜなら、 少人数学級は学力を上昇させる因果効果はあるものの、他の政策と比較すると費用対効果は低い政策である こともまた明らかになっているからです。
1/2
> (ターゲットユーザーと価値の組み合わせを導き出すために、)ビジョンから分解するとなったとき、新規事業の立ち上げの時にだけこの作業を実施すると誤解されてしまうことがあるが、そうではない。
たとえば、「ECサイトのユーザーの離脱率を下げる」打ち手を考えるときもである。
「どんな人」を「どんな風に幸せにしたいか」に分解する考え方は同じである。
離脱率を下げるために、「カートに商品を入れた人」が「住所
> (ターゲットユーザーと価値の組み合わせを導き出すために、)ビジョンから分解するとなったとき、新規事業の立ち上げの時にだけこの作業を実施すると誤解されてしまうことがあるが、そうではない。
たとえば、「ECサイトのユーザーの離脱率を下げる」打ち手を考えるときもである。
「どんな人」を「どんな風に幸せにしたいか」に分解する考え方は同じである。
離脱率を下げるために、「カートに商品を入れた人」が「住所
December 20, 2025 at 3:41 PM
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> (ターゲットユーザーと価値の組み合わせを導き出すために、)ビジョンから分解するとなったとき、新規事業の立ち上げの時にだけこの作業を実施すると誤解されてしまうことがあるが、そうではない。
たとえば、「ECサイトのユーザーの離脱率を下げる」打ち手を考えるときもである。
「どんな人」を「どんな風に幸せにしたいか」に分解する考え方は同じである。
離脱率を下げるために、「カートに商品を入れた人」が「住所
> (ターゲットユーザーと価値の組み合わせを導き出すために、)ビジョンから分解するとなったとき、新規事業の立ち上げの時にだけこの作業を実施すると誤解されてしまうことがあるが、そうではない。
たとえば、「ECサイトのユーザーの離脱率を下げる」打ち手を考えるときもである。
「どんな人」を「どんな風に幸せにしたいか」に分解する考え方は同じである。
離脱率を下げるために、「カートに商品を入れた人」が「住所
1/1
> いったいなぜ、彼らは「結論」を述べることができないのでしょうか。
それは彼らが「重要な情報」と「その他の雑多な情報」をきちんと分けることができていないからです。
分けることができずに頭の中でごちゃごちゃになっているので、つまり整理できていないので、たとえ「結論から言うと……」と言っても結論から言えない羽目になってしまいます。
> いったいなぜ、彼らは「結論」を述べることができないのでしょうか。
それは彼らが「重要な情報」と「その他の雑多な情報」をきちんと分けることができていないからです。
分けることができずに頭の中でごちゃごちゃになっているので、つまり整理できていないので、たとえ「結論から言うと……」と言っても結論から言えない羽目になってしまいます。
December 20, 2025 at 2:41 PM
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> いったいなぜ、彼らは「結論」を述べることができないのでしょうか。
それは彼らが「重要な情報」と「その他の雑多な情報」をきちんと分けることができていないからです。
分けることができずに頭の中でごちゃごちゃになっているので、つまり整理できていないので、たとえ「結論から言うと……」と言っても結論から言えない羽目になってしまいます。
> いったいなぜ、彼らは「結論」を述べることができないのでしょうか。
それは彼らが「重要な情報」と「その他の雑多な情報」をきちんと分けることができていないからです。
分けることができずに頭の中でごちゃごちゃになっているので、つまり整理できていないので、たとえ「結論から言うと……」と言っても結論から言えない羽目になってしまいます。
1/1
> 会社の批判をメンバーと同調してするということは、そのマネージャーは経営陣の一員でも何でもないわけです。
皮肉ですが、良かれと思ってメンバーに同調したマネージャーの言うことは、その後一切聞かれなくなります。
> 会社の批判をメンバーと同調してするということは、そのマネージャーは経営陣の一員でも何でもないわけです。
皮肉ですが、良かれと思ってメンバーに同調したマネージャーの言うことは、その後一切聞かれなくなります。
December 20, 2025 at 1:41 PM
1/1
> 会社の批判をメンバーと同調してするということは、そのマネージャーは経営陣の一員でも何でもないわけです。
皮肉ですが、良かれと思ってメンバーに同調したマネージャーの言うことは、その後一切聞かれなくなります。
> 会社の批判をメンバーと同調してするということは、そのマネージャーは経営陣の一員でも何でもないわけです。
皮肉ですが、良かれと思ってメンバーに同調したマネージャーの言うことは、その後一切聞かれなくなります。
1/2
> ペトレイアスは戦略的リーダーシップ、つまりトップに求められるリーダーシップでは、以下の４つの重要なタスクを実行しなければならないと考えている。
すなわち、
①大きなアイデア（戦略）を正しく理解し、
②組織全体で、それを共有し、
③それが遂行されるのを監督し、
④その間に学んだことや状況の変化に応じて、それをどのように修正および改良する必要があるかを判断する、
というものである。
彼の見解では、
> ペトレイアスは戦略的リーダーシップ、つまりトップに求められるリーダーシップでは、以下の４つの重要なタスクを実行しなければならないと考えている。
すなわち、
①大きなアイデア（戦略）を正しく理解し、
②組織全体で、それを共有し、
③それが遂行されるのを監督し、
④その間に学んだことや状況の変化に応じて、それをどのように修正および改良する必要があるかを判断する、
というものである。
彼の見解では、
December 20, 2025 at 12:41 PM
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> ペトレイアスは戦略的リーダーシップ、つまりトップに求められるリーダーシップでは、以下の４つの重要なタスクを実行しなければならないと考えている。
すなわち、
①大きなアイデア（戦略）を正しく理解し、
②組織全体で、それを共有し、
③それが遂行されるのを監督し、
④その間に学んだことや状況の変化に応じて、それをどのように修正および改良する必要があるかを判断する、
というものである。
彼の見解では、
> ペトレイアスは戦略的リーダーシップ、つまりトップに求められるリーダーシップでは、以下の４つの重要なタスクを実行しなければならないと考えている。
すなわち、
①大きなアイデア（戦略）を正しく理解し、
②組織全体で、それを共有し、
③それが遂行されるのを監督し、
④その間に学んだことや状況の変化に応じて、それをどのように修正および改良する必要があるかを判断する、
というものである。
彼の見解では、
1/2
📝memo:
「形而上学」を簡単に説明しましょう：
目に見えるものの「向こう側」について考える学問です。
例えば：
- なぜ物が存在するのか
- 心とは何か
- 時間とは何か
- 人生の意味は何か
このような、目で見たり手で触れたりできない、でも私たちの人生や世界にとって大切な問題を考える哲学の一分野。
「形而上」という言葉は、「形あるものの上（むこう）」という意味です。
つまり、
📝memo:
「形而上学」を簡単に説明しましょう：
目に見えるものの「向こう側」について考える学問です。
例えば：
- なぜ物が存在するのか
- 心とは何か
- 時間とは何か
- 人生の意味は何か
このような、目で見たり手で触れたりできない、でも私たちの人生や世界にとって大切な問題を考える哲学の一分野。
「形而上」という言葉は、「形あるものの上（むこう）」という意味です。
つまり、
December 20, 2025 at 11:41 AM
1/2
📝memo:
「形而上学」を簡単に説明しましょう：
目に見えるものの「向こう側」について考える学問です。
例えば：
- なぜ物が存在するのか
- 心とは何か
- 時間とは何か
- 人生の意味は何か
このような、目で見たり手で触れたりできない、でも私たちの人生や世界にとって大切な問題を考える哲学の一分野。
「形而上」という言葉は、「形あるものの上（むこう）」という意味です。
つまり、
📝memo:
「形而上学」を簡単に説明しましょう：
目に見えるものの「向こう側」について考える学問です。
例えば：
- なぜ物が存在するのか
- 心とは何か
- 時間とは何か
- 人生の意味は何か
このような、目で見たり手で触れたりできない、でも私たちの人生や世界にとって大切な問題を考える哲学の一分野。
「形而上」という言葉は、「形あるものの上（むこう）」という意味です。
つまり、
1/1
> 「ユーザーのクリックはコミュニケーションなんです。
一度、クリックするごとに、ユーザーの情報がこちらにもらえる。
それを受けて、ユーザーが何を求めているのかをクックパッドが考え、提案する。
これがしたかったんじゃないですか、と。
その提案を受けてもらえると、また情報がクックパッドに入る。
だから、また新しい提案ができる。
それを繰り返すことで、そのユーザーが求める動線を作っていくことができると思うん
> 「ユーザーのクリックはコミュニケーションなんです。
一度、クリックするごとに、ユーザーの情報がこちらにもらえる。
それを受けて、ユーザーが何を求めているのかをクックパッドが考え、提案する。
これがしたかったんじゃないですか、と。
その提案を受けてもらえると、また情報がクックパッドに入る。
だから、また新しい提案ができる。
それを繰り返すことで、そのユーザーが求める動線を作っていくことができると思うん
December 20, 2025 at 10:41 AM
1/1
> 「ユーザーのクリックはコミュニケーションなんです。
一度、クリックするごとに、ユーザーの情報がこちらにもらえる。
それを受けて、ユーザーが何を求めているのかをクックパッドが考え、提案する。
これがしたかったんじゃないですか、と。
その提案を受けてもらえると、また情報がクックパッドに入る。
だから、また新しい提案ができる。
それを繰り返すことで、そのユーザーが求める動線を作っていくことができると思うん
> 「ユーザーのクリックはコミュニケーションなんです。
一度、クリックするごとに、ユーザーの情報がこちらにもらえる。
それを受けて、ユーザーが何を求めているのかをクックパッドが考え、提案する。
これがしたかったんじゃないですか、と。
その提案を受けてもらえると、また情報がクックパッドに入る。
だから、また新しい提案ができる。
それを繰り返すことで、そのユーザーが求める動線を作っていくことができると思うん
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> サイゼリヤは、店長に売り上げ目標を課していない。
店長の仕事は人件費、水道光熱費など経費をコントロールすることだ。
> サイゼリヤは、店長に売り上げ目標を課していない。
店長の仕事は人件費、水道光熱費など経費をコントロールすることだ。
December 20, 2025 at 9:41 AM
1/1
> サイゼリヤは、店長に売り上げ目標を課していない。
店長の仕事は人件費、水道光熱費など経費をコントロールすることだ。
> サイゼリヤは、店長に売り上げ目標を課していない。
店長の仕事は人件費、水道光熱費など経費をコントロールすることだ。
1/1
> 個人や組織の意思決定の多くは、ストックの水準を調整しようとするものです。
> 個人や組織の意思決定の多くは、ストックの水準を調整しようとするものです。
December 20, 2025 at 8:41 AM
1/1
> 個人や組織の意思決定の多くは、ストックの水準を調整しようとするものです。
> 個人や組織の意思決定の多くは、ストックの水準を調整しようとするものです。
1/1
> スクラムが役割を３つに分けているのはそれぞれの仕事に線を引くためではない。
「計画」と「実行」を分離してしまってはスクラムの意味がない。
そんなやり方は本末転倒である。
スクラムでは役割を越えて協力していくことが欠かせない。
「あなた VS 私」ではなく「問題 VS 私たち」の構図を引き出すことが重要である。
> スクラムが役割を３つに分けているのはそれぞれの仕事に線を引くためではない。
「計画」と「実行」を分離してしまってはスクラムの意味がない。
そんなやり方は本末転倒である。
スクラムでは役割を越えて協力していくことが欠かせない。
「あなた VS 私」ではなく「問題 VS 私たち」の構図を引き出すことが重要である。
December 20, 2025 at 7:41 AM
1/1
> スクラムが役割を３つに分けているのはそれぞれの仕事に線を引くためではない。
「計画」と「実行」を分離してしまってはスクラムの意味がない。
そんなやり方は本末転倒である。
スクラムでは役割を越えて協力していくことが欠かせない。
「あなた VS 私」ではなく「問題 VS 私たち」の構図を引き出すことが重要である。
> スクラムが役割を３つに分けているのはそれぞれの仕事に線を引くためではない。
「計画」と「実行」を分離してしまってはスクラムの意味がない。
そんなやり方は本末転倒である。
スクラムでは役割を越えて協力していくことが欠かせない。
「あなた VS 私」ではなく「問題 VS 私たち」の構図を引き出すことが重要である。
1/5
> 会話をしている人の置かれている状況を考えてみよう。
まず、会話中は、相手の言ったことに短時間のうちに反応しなくてはならない。
常に、ピストルが鳴ったら即スタートする短距離走者のような状態に置かれるわけだ。
容易なことではないが、社会からはそうであることを期待される。
また、社会からは、会話の流れを滞らせないことも期待される。
相手に後戻りをさせ、言い直しをさせるのは好ましいこととはされない。
つま
> 会話をしている人の置かれている状況を考えてみよう。
まず、会話中は、相手の言ったことに短時間のうちに反応しなくてはならない。
常に、ピストルが鳴ったら即スタートする短距離走者のような状態に置かれるわけだ。
容易なことではないが、社会からはそうであることを期待される。
また、社会からは、会話の流れを滞らせないことも期待される。
相手に後戻りをさせ、言い直しをさせるのは好ましいこととはされない。
つま
December 20, 2025 at 6:41 AM
1/5
> 会話をしている人の置かれている状況を考えてみよう。
まず、会話中は、相手の言ったことに短時間のうちに反応しなくてはならない。
常に、ピストルが鳴ったら即スタートする短距離走者のような状態に置かれるわけだ。
容易なことではないが、社会からはそうであることを期待される。
また、社会からは、会話の流れを滞らせないことも期待される。
相手に後戻りをさせ、言い直しをさせるのは好ましいこととはされない。
つま
> 会話をしている人の置かれている状況を考えてみよう。
まず、会話中は、相手の言ったことに短時間のうちに反応しなくてはならない。
常に、ピストルが鳴ったら即スタートする短距離走者のような状態に置かれるわけだ。
容易なことではないが、社会からはそうであることを期待される。
また、社会からは、会話の流れを滞らせないことも期待される。
相手に後戻りをさせ、言い直しをさせるのは好ましいこととはされない。
つま
1/1
> 投資優先順位は、それぞれに特有な次の３つの要素によって決めることができます。
その顧客戦略の、
１ 潜在的規模 ─ 達成可能な最大顧客数（ 獲得可能な顧客数）
２ ＬＴＶ※ と実現速度 ─ ＬＴＶの大きさとその実現期間（ 顧客の獲得効率と、短期・中期・長期の期間収益性）
３ 実現可能性 ─ 手段手法（ ＨＯＷ）の存在と実行
> 投資優先順位は、それぞれに特有な次の３つの要素によって決めることができます。
その顧客戦略の、
１ 潜在的規模 ─ 達成可能な最大顧客数（ 獲得可能な顧客数）
２ ＬＴＶ※ と実現速度 ─ ＬＴＶの大きさとその実現期間（ 顧客の獲得効率と、短期・中期・長期の期間収益性）
３ 実現可能性 ─ 手段手法（ ＨＯＷ）の存在と実行
December 20, 2025 at 5:41 AM
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> 投資優先順位は、それぞれに特有な次の３つの要素によって決めることができます。
その顧客戦略の、
１ 潜在的規模 ─ 達成可能な最大顧客数（ 獲得可能な顧客数）
２ ＬＴＶ※ と実現速度 ─ ＬＴＶの大きさとその実現期間（ 顧客の獲得効率と、短期・中期・長期の期間収益性）
３ 実現可能性 ─ 手段手法（ ＨＯＷ）の存在と実行
> 投資優先順位は、それぞれに特有な次の３つの要素によって決めることができます。
その顧客戦略の、
１ 潜在的規模 ─ 達成可能な最大顧客数（ 獲得可能な顧客数）
２ ＬＴＶ※ と実現速度 ─ ＬＴＶの大きさとその実現期間（ 顧客の獲得効率と、短期・中期・長期の期間収益性）
３ 実現可能性 ─ 手段手法（ ＨＯＷ）の存在と実行
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> 「分けて考える」工夫の次なるステップは、分けるための指標を一つにしないで、それら多元要素のなかからもっとも重要かつ効果的と思われる二つの指標（分け方の基準軸）を同時に取り出して、その二つを組み合わせて複合的に分けて考えることである。
たとえば、生徒の学業成績を考えてみよう。
生徒全体を合計点で一元評価して、「できる」「できない」の二つに分けて指導するよりも、算数と国語の二元に分けて、国語も算数
> 「分けて考える」工夫の次なるステップは、分けるための指標を一つにしないで、それら多元要素のなかからもっとも重要かつ効果的と思われる二つの指標（分け方の基準軸）を同時に取り出して、その二つを組み合わせて複合的に分けて考えることである。
たとえば、生徒の学業成績を考えてみよう。
生徒全体を合計点で一元評価して、「できる」「できない」の二つに分けて指導するよりも、算数と国語の二元に分けて、国語も算数
December 20, 2025 at 4:41 AM
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> 「分けて考える」工夫の次なるステップは、分けるための指標を一つにしないで、それら多元要素のなかからもっとも重要かつ効果的と思われる二つの指標（分け方の基準軸）を同時に取り出して、その二つを組み合わせて複合的に分けて考えることである。
たとえば、生徒の学業成績を考えてみよう。
生徒全体を合計点で一元評価して、「できる」「できない」の二つに分けて指導するよりも、算数と国語の二元に分けて、国語も算数
> 「分けて考える」工夫の次なるステップは、分けるための指標を一つにしないで、それら多元要素のなかからもっとも重要かつ効果的と思われる二つの指標（分け方の基準軸）を同時に取り出して、その二つを組み合わせて複合的に分けて考えることである。
たとえば、生徒の学業成績を考えてみよう。
生徒全体を合計点で一元評価して、「できる」「できない」の二つに分けて指導するよりも、算数と国語の二元に分けて、国語も算数
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> 情報と意見の伝達だけを指名とし、心情的j要素を含まないこと
…
仕事の文章のなかには、原則として「感想」を混入させてはいけない\
📝memo:
感想を混入させない
> 情報と意見の伝達だけを指名とし、心情的j要素を含まないこと
…
仕事の文章のなかには、原則として「感想」を混入させてはいけない\
📝memo:
感想を混入させない
December 20, 2025 at 3:41 AM
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> 情報と意見の伝達だけを指名とし、心情的j要素を含まないこと
…
仕事の文章のなかには、原則として「感想」を混入させてはいけない\
📝memo:
感想を混入させない
> 情報と意見の伝達だけを指名とし、心情的j要素を含まないこと
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仕事の文章のなかには、原則として「感想」を混入させてはいけない\
📝memo:
感想を混入させない