総合商社5社で2024年3月期の平均年間給与がいずれも過去最高となったことが21日分かった。三菱商事は初めて2000万円台となった。国内外で事業が堅調で、各社の業績はおおむね好調に推移している。業績に連動して一時金が増えたほか、基本給を底上げするベースアップ（ベア）も寄与した。各社が21日までに公表した有価証券報告書で明らかにした。三菱商事は2090万円となり、前の年から8%増えた。優秀な人材

日本と欧米のCEO報酬の差が依然として大きい状況が、最新の調査で浮き彫りになりました。報酬構成や業績指標について詳しく解説します。

高水準の賃上げの動きが定着しつつある。連合が4月3日に発表した2025年春季労使交渉の同月1日時点の集計によれば、定期昇給を含めた平均賃上げ率は5.42%と、あくまで現段階ではあるが前年を上回って推移している。「この水準を維持していきたい。人への投資が必要だという労使の認識が結果に表れている」。会見した連合の芳野友子会長はこう指摘した。人手不足が深刻化する中で優秀な人材を確保するには、競争力の

日本企業における給与体系は伝統的に「年功序列」と「終身雇用」を基盤としつつ、近年は成果主義や能力主義の導入が試行されています。しかし、集団志向や組織一体感を重視する企業文化、労働慣行、法規制、そして評価公正性への懸念といった複合的要因から、欧米型の完全な個人業績連動型報酬制度への移行は容易ではありません。国内では「チーム成果と個人貢献の両立」を目指すハイブリッド型制度や、社内通貨による疑似市場メカニズムの導入など、新たなアプローチも模索されていますが、根本的な文化変革と制度設計の工夫が不可欠です。 日本の給与制度の概観 1.1 年功序列と終身雇用 日本の典型的な給与制度は、勤続年数や年齢に応じて昇給・昇格を行う「年功序列」が柱で、定年まで働き続ける「終身雇用」とセットで運用されてきました。この仕組みは従業員間の安定感や組織統合に寄与し、技能伝承や社内結束を強固にします。 1.2 能力・成果要素の導入状況 一方で、JILの調査によれば、実際には半年ごとの人事評価で個人の業務遂行度も加味しており、必ずしも全員が同一率で昇給するわけではないものの、基本賃金部分の上昇幅には年功要素が強く残っています。成果主義制度を導入した企業もありますが、その多くが既存の年功ベースを完全には置き換えられず「年功＋成果」の併存モデルに留まっています。 パフォーマンス主義導入の課題 2.1 文化的要因 日本企業では組織内部の和（チームワーク）を重視し、「全員で成果を上げる」という集団主義的価値観が根強いです。個々人に大きく報酬を差別化すると、「仲間外れ感」や「競争過多による協力低下」といった逆効果を招く懸念があります。 2.2 組織運営・チームワーク重視 多くの日本企業ではプロジェクトや業務がチーム単位で遂行され、メンバー間で情報やリソースを融通し合う慣行が定着しています。このため、個人の貢献度を厳密に測定・評価するための指標設計が難しく、成果評価が恣意的になりやすいという問題があります。 2.3 法規制・労働慣行 日本の労働契約法や労働基準法は、均等待遇や雇用の安定を重視する立場が強く、突然の賃金カットや大幅な格差是正を阻む制度的ハードルがあります。また、正社員と非正規社員の格差問題もあり、完全な成果連動は不公平感を助長しかねません。 2.4 社内政治と公正性の問題 評価者（上司）の主観が入りやすい日本型人事評価では、不透明感や評価バイアスが生じやすく、成果主義導入によって逆に社内政治が激化するリスクがあります。また、「同期格差」が拡大すると、長年の社内人間関係ネットワークを損ねる恐れも指摘されています。 先進的事例：社内通貨型インセンティブ 東京の半導体装置メーカーDisco Corp.では、社内通貨「Will」を導入し、社員が月初に負債を背負いながら仕事で通貨を獲得してボーナスやタスク選択に活用する仕組みを運用しています。この制度は「擬似市場」を通じて個人の選択を促し、生産性向上や士気高揚に効果を上げていますが、短期志向や過度の競争圧力といった副作用も指摘されており、欧米型市場モデルの完全再現には至っていません。 欧米との比較 欧米企業ではジョブ型契約や株式インセンティブ、ストックオプションを活用した個人報酬差別化が一般的ですが、これらは明確な職務記述書や短期業績指標の運用を前提としています。日本企業は「メンバシップ型雇用」で職務範囲が流動的なため、ジョブディスクリプションを固定化しづらく、株報酬でも組織全体の持ち合い慣行により極端な格差導入が進みにくい構造です。 今後の展望と対応策 ハイブリッド評価制度の深化 「年功」×「個人成果」×「チーム成果」の三軸評価を導入し、多面的評価で公正性を担保する。 職務定義（ジョブディスクリプション）の明確化 職務ごとの期待成果や責任範囲を文書化し、評価指標を透明化することで、個人業績連動型報酬の土台を作る。 文化変革とコミュニケーション 成果主義が「競争」ではなく「成長の連鎖」を促す仕組みであることを社員に浸透させる研修・対話を重視する。 パイロット導入と評価レビュー 部署単位やプロジェクト単位で小規模に成果報酬制度を試行し、効果と副作用を検証しながら段階的に拡大する。 結論 日本企業でも個別能力や成果に応じた業務分量配分と報酬連動は理論的に可能ですが、長年の雇用慣行や組織文化、法制度上の制約、評価公正性の課題を乗り越える必要があります。ハイブリッド制度や社内通貨のような新興モデルを参考にしつつ、透明性と公平性を重視した段階的かつ文化的配慮を伴う改革が求められます。

日産自動車は２４日、定時株主総会を横浜市の本社で開いた。イヴァン・エスピノーサ社長は冒頭、業績悪化や工場閉鎖、人員削減について陳謝した上で「業績回復は急務だ」と繰り返し、再建計画などへの理解を求めた。ただ、株主からは業績悪化や無配などに不満の声が噴出し、怒号も飛び交った。業績不振にもかかわらず高額な取締役報酬を疑問視する声も相次いだ。

ガンホー、“社長の報酬高すぎ問題”に反論 株主提案の全議案に反対 「社長は面白いゲームを魂を込めて作り続けている」ITmedia NEWSガンホー、ストラテジック提案に反対｢報酬は透明性確保｣日本経済新聞業績低迷も、役員報酬は任天堂と同水準の3.4億円…「パズドラ」以降“ヒット作がない”ゲーム会社の現在地ｄメニューニュースガンホー取締役会、株主提案に反対 「森下社長は代え難い存在」goo.ne.jp「パズドラ」運営会社社長の3億円報酬、物言う株主が一刀両断 「報酬だけは任天堂並み」産経ニュース

ガンホーを“一発屋”にした責任ある──INTERTRUST TRUSTEES（CAYMAN） LIMITED SOLELY IN ITS CAPACITY AS TRUSTEE OF JAPAN−UPとストラテジックキャピタルは、出資先のガンホー・オンライン・エンターテイメントに対して、臨時株主総会の招集請求をした。